创新能力是国家可持续发展和企业竞争优势的核心支持。党的十九大报告中提出,“加快建设创新型国家。创新是引领发展的第一动力,是建设现代化经济体系的战略支撑。”创新的核心内涵是以科技创新为引领,推进理念创新、制度创新、管理创新、文化创新等各方面的全面创新。管理创新是加快发展、提升效益的着力点和突破口,是全面创新的关键一环。

          一、加强管理创新是国有企业发展的必然选择

          当代世界经济发展已经进入工业生产4.0时代。这一时期,随着互联网大数据和智能化生产的不断深化、生产技术的不断提高、生产规模的持续扩大以及市场竞争的不断加剧,企业管理也变得愈加复杂。通过管理创新,不仅能最大限度节约企业成本,同时也能推动技术创新和生产力发展,激发企业活力。因此,加强管理创新成为企业生存和发展的原动力。

          企业通过创新能掌握诸多重要的信息资源,挖掘数据潜在的价值,灵活利用信息,积极应对市场变化,从而在发展中立于不败之地。因此,管理创新的过程,既是企业实现可持续发展的过程,也是企业实现效益最大化的过程。

          对于国有企业而言,要以创新能力的提升带动竞争力、控制力、影响力和抗风险能力的增强,从而成为持续推动国家核心竞争力提高的主力军。我们要认清自己,脚踏实地,以管理创新为突破口逐步实现企业转型升级。

          二、目前制约国有企业管理创新的现实情况

          (一)创新理念相对滞后,传统业务惯性制约企业管理创新

          在新的发展时期,智能化变革成为发展的主攻方向,推动经济形态不断地发生演变。智能化创新成果深度融合于经济、社会各领域之中,全面提升了全社会的创新力和生产力。这对于传统行业的影响是颠覆性的。如果没有新的思维、理念指引发展,没有持续的创新活动提供动力,企业就无法在激烈的市场竞争环境下长期生存。

          (二)创新视野较为狭窄,面对复杂多变的环境创新能力不足

          面对内外部复杂的环境,部分国有企业创新视野还不够宽阔。长此以往,企业生存面临极大挑战。交通建设领域推广运用PPP模式后,集团履行政府出资代表职责,推动PPP项目落地,在初期对于角色转变不太适应,但作为企业就必须适应市场发展,时刻保持危机感,快速调整状态应对市场变化,这样才能保证企业长期占有市场地位。

          (三)创新手段不够丰富,治理体系和治理能力仍需完善提升

          近年来,虽然全国各地以改革思维推动工作,在管理体制、运行机制和工作方式上进行了一些创造性实践,积累了一批具有实效性的管理创新成果,但我们也清楚地看到,在治理体系和治理能力上还缺乏对于创新的有力支持,影响了改革创新全局工作的积极性。

          三、对于企业管理创新的几点想法

          创新是融入企业全生命周期的能力和任务,而管理创新是企业持续创新的基础保障,是加快发展、提升效益的着力点和突破口,是全面创新的关键一环。要发挥好管理创新在创新驱动中的独特作用,总结经验做法,补齐短板弱项,打造管理创新亮点,以管理创新的提升推动国有企业高质量发展。

          (一)管理思维上的创新

          一是走出舒适区。国有企业,特别是传统型企业,要敢于直面固有理念对于企业发展的制约问题,要善于针对思维认识的短板突破自己,甚至重新构建职业价值观。在新的认知与原有认知发生冲突时,我们要保持理性思维,综合研判形势、分析市场,作出有利于企业发展的判断,走出舒适区,勇于面对市场的考验。

          二是树立危机意识。无论顺境还是逆境,企业要时刻保持危机意识。市场在不断变化,社会在不断发展,我们每时每刻都面临时代的选择。我们要将压力传导到每一个管理环节,用危机意识激发员工的忧患意识和奋斗精神,促进团队不断拼搏、不断改革和创新、不断追求更高的目标,从而促进企业可持续发展。

          三是提高创新意识。要善于思考,敢于发问,勇于变革,经常进行自我“充电”、吸收外部新鲜营养,激发内在生机活力,不断研究新机制,总结新经验,掌握新知识、增长新本领,全面提高创新意识。立足企业,展望行业领域的未来发展,确立企业定位,打造具有自身特色的核心竞争力。

          (二)管理方法上的创新

          一是强化管理创新顶层设计。建立健全激发创新意识、保障创新环境、鼓励创新思想和行为的制度体系,破除束缚管理创新的体制机制障碍。加强对管理创新的顶层设计和任务安排,完善治理结构和治理体系,促进国有企业成为依法自主经营、自负盈亏、自担风险、自我约束、自我发展的独立市场主体。

          二是加大创新人才的培养和激励力度。创新驱动实质上是人才驱动。深化劳动用工和收入分配制度改革,完善高端人才引入机制,增加必要的激励措施,使人才“愿意来”。加强人才队伍建设,建立适合国有企业特点,系统培养、分类培养和个性化培养相结合的人才培养和储备体系,靠待遇激励,靠价值归属感聚拢人心,使人才“留得住”。建立健全创新考核指标体系,加大创新指标在经营业绩考核中的比重,强化管理人员创新方面的考核力度,依靠考核激发团队创新热情,剔除创新惰性因素,使人才“靠得住”。

          三是建立创新容错机制。对失败的容忍是激励创新的必要条件。探索就有可能失误,创新就有可能出错。不能一味求全责备,要在强化责任约束、有效问责的同时鼓励创新、宽容失误。以首创精神推动改革创新,探索建立创新的长周期评价考核机制。对符合国资国企改革方向、履行决策法定程序、实施创新过程中没有违法违规操作、但尚未实现预期目标的创新型项目,应予以鼓励,加强正面引导。要统筹推动各级企业制定个性化、可操作的创新容错细则,事后容错,才能鼓励事前试错,才能激发员工敢闯敢试、干事创业的热情和积极性。

          四是结合实际进行复合性创新。所谓复合,从创新上来说要基于实际的创造性复合,即整合企业内外部资源,利用一切已有的、可获得的资源,针对现有条件进行创造性整合,使企业短时间内获得竞争优势。国有企业要加大创新投入,利用现有的生产要素和资源,通过创新改造现实,再通过现实条件的转变和进步获取新的动力。这个过程既是新与旧的复合,也是现实与需求的复合。这种复合创新是企业发展获取蓬勃动力的有效途径。如集团所属的速通公司,不但掌握ETC的核心技术,而且积极推广技术在停车、加油等领域的开发应用,使公司在发展中占有更广阔的市场,这就是一种复合创新。在这个信息沟通渠道多元化的时代,企业不能“闭门造车”,要加强与各类企业的融通创新,积极通过各种机制、平台加强合作,发挥各自优势,使资源复合利用达到效用最大化,从而促进社会生产力水平的提升。

          四、面对新的挑战,集团发展迎来新的机遇

2020年新冠肺炎疫情对各行各业都带来极其深远的影响,社会经济受到严重冲击。作为国有企业,尤其是保障百姓生活、稳定经济运行的首都交通服务保障单位,我们要切实履行国企责任担当,经受住各种困难考验,同时也要清醒地意识到,机遇正伴随挑战而来。

          第一,收费模式的智能化转变获得巨大助推力。集团充分发挥企业价值作用,基本建成了首都高速公路网,联网收费模式也通过多年打磨趋于成熟。但随着时代发展,百姓对于智能化收费的需求更为迫切,希望缩短通行时间,实现精准收费。全国省界收费站取消后,全国高速实现完全互通,智能化收费设施迅速建成。

          第二,在企业转型升级发展重要时期,实现“慢踩刹车,平稳转弯”。集团经过二十年发展,已经到了转型升级的关键期,要实现进一步发展就要有核心竞争力和持续运营能力。而最优路径就是要坚定不移地“走出去”,以市场需求为导向,提升企业的核心竞争力。我们的产业板块在这些年已经做了一些尝试,部分产业单位在行业中处于领先地位,但仍存在体量不大、核心竞争力不强的弱点。今年出现的特殊情况,能够使管理者头脑更加冷静,平心静气去研究市场,为下一步稳扎稳打“走出去”夯实基础。

          第三,传统运营管理方式得以转变,品牌优势更加明显。多年来,集团坚持打造服务品牌,通过多年锤炼,“适需服务 畅行高速”品牌在行业内积累了良好口碑,子品牌“秋子服务”更是成为了首都窗口服务行业的一张亮丽名片。但是,我们也面临两个问题,一是品牌价值并未通过市场转化为经营效益;二是传统管理方式在确保完成工作任务的同时,逐渐形成了人员密集的运营团队,新时期企业转型发展受到制约。面对这些问题,要找准突破点精准发力。一是收费运营要从“运营”向“经营”转变,由理念转变迈向实践转变,以市场需求为导向,激发企业创新活力,突破传统管理方式,向管理要效益。工贸公司利用“首发路客”品牌,由高速服务区便利店向外拓展,利用数字化管理体系打造商品零售市场高效经营模式。二是统筹推进机构设置和人员编制优化调整,以专业技术培训丰富员工职业技能,逐步实现运营队伍由人员密集型向专业技术型转变,提高运营工作效率,降低运营成本。三是要与科技发展和客户需求对接,将传统运营与互联网、大数据、人工智能等领域结合,探索运营发展的新方向,以智能化建设为依托推动企业转型升级发展。